El coaching de equipo es una de las prácticas más provechosas y benéficas en el contexto de las organizaciones que necesitan producir un cambio en la gestión.
El trabajo del coach implica, inicialmente, fundar un vínculo con los involucrados, definir las problemáticas que entorpecen o traban los resultados y definir objetivos a alcanzar.
De acuerdo a mi interpretación, en el inicio, resulta importante que el coach pueda precisar si el equipo muestra o no, signos de haber construido una base de confianza entre ellos. Para lograrlo, tendrá que observar si se explicitan las dificultades en común y como lo hacen, si se realizan pedidos y ofertas y como lo resuelven, si se involucran empáticamente con los temas en conjunto, si son realmente sinceros en su comunicación, si se formulan promesas y cuál es el nivel de cumplimiento observado, si se muestran involucrados en los vínculos, si promueven reuniones para analizar los distintos asuntos y el nivel de eficiencia en acciones concretas, si se sienten escuchados entre ellos, si pueden gestionar sus conflictos, si les es posible expresar con honestidad el nivel de repercusión que tiene en cada uno de ellos las acciones de los otros, con el objetivo de encontrar una solución; entre otros temas importantes.
Si las premisas anteriormente explicitadas son contestadas deficientemente, el punto de partida del trabajo se correrá a un punto básico.
Hemos trabajado con algunos equipos que mostraron la capacidad de transitar rápidamente por ese PROCESO de un modo eficaz y comenzaron a plantearse metas en común, a coordinar acciones, definir instrumentos para organizarse laboralmente, aumentar su nivel de escucha y a responsabilizarse de la comunicación de posibles dificultades o disconformidades, para resolver las discordancias.
Es entonces que, habiendo encontrado esa dinámica propia, pasan a otra etapa en la que el énfasis estará puesto en la TAREA y, también, se abrirá una nueva oportunidad para volver a chequear la madurez alcanzada en los códigos y criterios consensuados al momento de planificar y alcanzar resultados diferenciales de un modo interpersonal mancomunado.
En otros casos, hemos detectado que algunos equipos parecieran quedar “atrapados” en el PROCESO, repitiendo conflictos similares, viviendo los acontecimientos de un modo circular, resistiendo los cambios y resintiendo emociones históricas, una y otra vez.
Los procesos tienen que ver con los modos, y los modos con la sustentabilidad de los logros.
Como es posible apreciar, no será sencillo obtener resultados óptimos en el sector al que pertenecen, hasta que los miembros equipo no tomen la decisión de mejorar sus vínculos, de tomar compromisos entre ellos y de involucrarse de un modo sincero.
Dada la importancia del tema, resulta relevante involucrar al jefe en los desafíos de sus colaboradores, ya que constituye una figura clave para guiarlos hacia el logro de relaciones profesionales maduras y flexibles y provocar la generación de vínculos en los que impere un espíritu empático.
Esto no implica que los colaboradores terminen conciliando todos sus puntos de vista, o que propendan a una situación con ausencia de dificultades. Por supuesto que el conflicto se seguirá presentando, porque es ínsito a la dinámica de los negocios y los grupos laborales, solo que, en estos casos, será importante observar la funcionalidad o disfuncionalidad que expresan, o sea, que es lo que hacen cuando se presenta un “quiebre” y como lo resuelven.