¿Es la entrevista la práctica más idónea para garantizar una buena selección?

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05 - 07 - 2024
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¿Es la entrevista la práctica más idónea para garantizar una buena selección?

Todo selector/a con cierto recorrido en el área de empleos, probablemente mantenga en su memoria, algunas experiencias displacenteras relacionadas con algunos casos de evidente contraste entre la imagen proyectada por los/las postulantes en una entrevista laboral y las actitudes exhibidas posteriormente en el puesto concreto, una vez incorporado/a a la organización.

Este divorcio define, de acuerdo con mi interpretación, algunas limitaciones que entraña esta práctica, ya que algunos/as candidatos/as modelan su discurso y adaptan sus actitudes en el contexto del diálogo, en función de la imagen que desean proyectar.
También podemos contabilizar, posibles dificultades respecto del profesional de recursos humanos a cargo de la entrevista, que no siempre cuenta con la preparación o la capacidad perceptiva necesaria para captar sutilmente los rasgos de la persona en profundidad.

Dentro de los errores en la gestión de la entrevista, como producto de generalizaciones y proyecciones personales, uno de los más comunes es el denominado “la parte por el todo” y se produce cuando el evaluador toma alguno de los comportamientos aislados del/ de la entrevistado/a y pretende inferir una conclusión global y sintetizadora, acerca de su personalidad en base a ese rasgo observado.

En el contexto de esta profesión, resulta importante evitar hacer juicios que no se encuentren debidamente fundamentados y que, eventualmente, se encuentren más emparentados con interpretaciones apresuradas y algunas vivencias proyectadas de quien realiza la entrevista, más que con los rasgos del/ de la entrevistado/a.

Otras dificultades surgen del contexto propio de la técnica, sumadas a temas relativos a la percepción del/de la selector/a, como por el ejemplo el “efecto contraste”, en tanto, el concepto general de un/a postulante podría quedar empañado y disminuido en la apreciación del/ de la entrevistador/a cuando esta conversación se sucede inmediatamente a una entrevista con otra persona que lució como alguien “brillante”, o como “el/la candidato/a ideal”.

A su vez, si el/la selector/a ha entrevistado y evaluado una serie de candidatos/tas, a su juicio muy deficientes, y luego de ese periodo muy próximo en su percepción, recibe a otra persona que cuenta con un perfil de condiciones aceptables, podría llegar a sobrevalorarlo y tender a conceptualizarlo como excelente.

Aunque resulte dificultoso, recomiendo que la apreciación de las características de los/las postulantes debería tener una ponderación específica y una contrastación personal respecto al perfil del puesto y, de esta forma, evitar los riesgos que implican idealizar o subestimar a unos, respecto de otros, en función de las características que hemos percibido en sus predecesores.

Por lo tanto, para atemperar las posibles dificultades de una entrevista laboral, en el contexto de una organización, sugiero algunas posibilidades que, bien articuladas podrían disminuirlas:

• Entrevista individual, complementada por lo observado en un Assessment Center (como una excelente ocasión de tener acceso a la espontaneidad del postulante, por fuera de la estructura que le brinda la entrevista tradicional).
• Realizar entrevistas por panel (con un mínimo de 2/3 personas), con una puesta en común de las percepciones de cada evaluador/a.
• Y, si las opciones precedentes fueran complicadas de implementar, propongo realizar un mínimo de 3 entrevistas sucesivas, realizadas por diferentes interlocutores, si fuera posible sustentadas en diferentes abordajes (tradicional, incidentes críticos, experiencia técnica, método de la quinta pregunta, etc.), para luego realizar una puesta en común, basada en los hechos relevados en cada una de las conversaciones.

Resulta un verdadero desafío abarcar y explorar satisfactoriamente los distintos ejes que necesitamos recorrer en una entrevista de aproximadamente una hora, de modo de tener una visión global que constele los datos provenientes: de los estudios, experiencia laboral, la forma en que decide, el potencial que exhibe, el nivel de energía, su capacidad de aprendizaje, su formato de vinculación, sus principales motivaciones, razones de egreso, solo para mencionar algunos capítulos que resultan trascendentes en este abordaje.

Como podemos apreciar, la entrevista tradicional de recursos humanos es esencial, pero no resulta suficiente, habrá que adaptarla a cada caso, estructurarla convenientemente y complementarla con otras prácticas para obtener los mejores resultados.

Carlos Valeiro

Carlos Valeiro