COACHING
El coaching de equipos como un instrumento de empoderamiento
Introducción
El trabajo de coaching de equipos es una de la prácticas más enriquecedoras y desafiantes que solemos encarar como profesionales del área.
Si bien las personas muestran claras diferencias que las distinguen, habitualmente, en su interacción terminan conformando un perfil de equipo particular, esto es como producto de las relaciones que han podido construir, a la potenciación que hacen unos con otros, al formato de comunicación que impera en su seno y al conjunto de sus capacidades y motivaciones que, si bien resulta del aporte de cada uno, es mucho más que su simple sumatoria.
En nuestra experiencia como coaches, hemos podido observar que algunos comportamientos resultan
repetitivos en los equipos:
• Les resulta dificultoso hacer un enlace claro entre sus tareas y funciones con la estrategia de la organización (Para Qué).
• Es posible detectar conflictos no resueltos en el seno del grupo.
• Habitualmente no han logrado suficiente grado de confianza operativa entre algunos de sus miembros.
• Manifiestan claros problemas para coordinar sus acciones.
• Tienen algunos inconvenientes para establecer planes, consensuarlos y concretarlos.
• Los líderes muestran algunas incompetencias para delegar en forma efectiva, hacer
seguimientos de los compromisos y generar un aprendizaje en base a la experiencia realizada.
Forma de trabajo
Es habitual que el requerimiento de mejora de los comportamientos o resultados sea vehiculizado por el sector de Recursos Humanos o algún ejecutivo de alto nivel y, en esa instancia, resulta imprescindible realizar un relevamiento exhaustivo que permita la generación de contexto y la definición de las metas concretas que signarán el trabajo futuro. Inicialmente, comenzaremos trabajando con los vínculos que hagan posible la formación de una plataforma para nuestro trabajo, por lo tanto, nuestras primeras interacciones serán útiles para lograr el conocimiento personal de los coachees, la escucha atenta de sus particularidades, necesidades y expectativas, percibir el clima que impera en el grupo y establecer los encuadres de la práctica.
Paralelamente, desde el inicio es importante registrar cuales son las “mini-metas” o “casos de estudio” vinculados con los objetivos de nuestro trabajo, que puedan extraerse de los distintos testimonios recogidos y, hacia el final de la reunión, proponerle al equipo que alguno de ellos sea tomado como un leader case para trabajar.
Por lo tanto, en la siguiente sesión, los coaches a cargo del trabajo, promoverán al revisión del tema elegido, la toma de consciencia de su importancia y, asimismo, asistirán al equipo para: visualizar los bloqueos, remover las trabajas ideativas y emocionales, distinguir las posibilidades de cambio, observar los mecanismos más adecuados para realizar un cambio de paradigma, consensuar los compromisos necesarios, definir las condiciones de satisfacción y cuáles serán los mecanismos que adoptarán para permitir la permanencia de esas conductas.
En la próxima reunión, la primera parte de la misma servirá para repasar el cumplimento de lo acordado, el nivel de avance alcanzado, los inconvenientes o las imposibilidades de avance y las viviencias auto percibidas y sentimientos que se generaron. El coaching es aprendizaje en acción, por lo tanto, es importante que equipo experimente con nuevos caminos y se retroalimente, como parte del camino de desarrollo.
La segunda parte de la reunión, se elige una nueva mini-meta que resulte importante para el grupo y la empresa, y plantee un nuevo desafío de resolución, estableciendo esta metodología de trabajo para varias reuniones con una estructura recurrente. Mientras tanto, usualmente, comienzan a surgir interpretaciones no fundamentadas, errores de concepto, emociones discordantes, desconfianza y otras dificultades que, en muchas ocasiones, replican el modelo de actuación cotidiana de ese equipo. Será, entonces, una excelente oportunidad para trabajar los aspectos más sutiles que provocan verdaderas trabas en la dinámica interna / externa y en logro de resultados.
Con el paso del tiempo y luego de completar varios de los ciclos mencionados anteriormente, llegamos a una de las etapas más importantes de nuestro trabajo, que resulta de “empoderar” al equipo. Ha llegado el momento registrar que los éxitos obtenidos surgen de sus propias declaraciones y de la articulación responsable de sus recursos, por lo tanto, es posible trabajar su autonomía en la gestación de los objetivos, en la distinción de las brechas que tienen que resolver, cuáles son los caminos y las posibilidades avanzar a las metas que se propongan, como resolver los conflictos y cómo hacer para mantener su poder de resolución. O sea, que puedan replicar el trabajo realizado, pero de un modo autogestionado.
Por último, estimamos importante, involucrar en el proceso al Gerente del área que, generalmente, resulta ser un partícipe necesario en los inconvenientes detectados bajo el antiguo patrón, para crear nuevas condiciones propicias para la expansión del equipo. Esto podría asumir un formato de feed back permanente o de un coaching individual complementario, dependiendo del tenor de las posibles dificultades del líder.